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大公司的人才管理之道dd

发布时间:2021-01-21 05:40:16 阅读: 来源:喷洒车厂家

大公司的人才管理之道

1、寻找“聪明”人,不限于计算机专业

“微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。

2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人

“微软之王”比尔·盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。

因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

二、联想

选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”

第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。”

三、德国SAP

SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。

员工是公司最重要的资产,而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法,他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清,要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落,要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开,要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢?

首先,人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

其次,认真选拔后备人才。

对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式,除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单,主要原因是选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。有研究表明,让员工知道他们被选为高潜力人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。

最后,对高潜力人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式,其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。

很多公司认为,入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然,经济激励不应该过多,而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

(中国水泥网 转载请注明出处)

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